Entrevista a Francisco Durand. Por Rumi Cevallos Flórez.

“Tengo un sentimiento mezclado con el grupo Romero”

La República. Por Rumi Cevallos Flórez. 
Sociólogo y analista empresarial. Francisco Durand habla sobre su reciente libro: Los Romero, fe, fama y fortuna.
Sociólogo y analista empresarial. Francisco Durand habla sobre su reciente libro: Los Romero, fe, fama y fortuna.
Francisco Durand. Sociólogo. Estudió en la PUCP, con un doctorado en la universidad de California y Berkeley. Fue profesor en la U. de Texas. Es columnista en La República, enseña en la PUCP y es investigador asociado en DESCO

Francisco Durand es un investigador apasionado por los grupos de poder en el Perú. Recientemente presentó su libro “Los Romero, fe, fama y fortuna”, editado por DESCO, bajo el sello de la librería El Virrey.

Cuánto tiempo te demandó escribir tu libro?

Escribir con toda la investigación, cuatro años. Pensé que iban a ser dos.

Después de la investigación, qué es lo que concluyes de la familia Romero?

Tengo un sentimiento mezclado. En la medida en que es una historia empresarial notable, de éxito, pero un éxito empresarial que no es súbito, si no que es gradual, con pasos seguros que le permiten ir sentando las bases de una mayor fortuna. Es un grupo que se expande muy ordenadamente, en 4 generaciones. La parte que más te hace mirar esto de modo crítico son las conexiones con el poder político.

Tu perspectiva es buena…

Lo bueno, básicamente el haber formado grandes complejos empresariales. Está Alicorp, un gigante en sí mismo; Credicorp, donde está el banco de Crédito; y tienen otros complejos empresariales. Interesante proceso de organización empresarial  a lo largo del tiempo que muy pocos lograron.

Además su aporte para el desarrollo industrial del país…

Bueno, crean empleo, desarrollan productos, en fin, ha tenido una contribución al crecimiento y al desarrollo del país.

¿Y dónde está la otra parte de ese sentimiento mezclado?

Básicamente por la conexión con la política. Y ahí yo tengo una versión. Mucha gente cree que por tener recursos ya tiene acceso y una vez que tiene acceso tienen influencia. Eso no es así porque eso se construye. Es por necesidad que ellos se vinculan al Estado, que comienza con el gobierno de Velasco.

¿Qué hizo el grupo Romero durante este gobierno?

La reforma agraria los afectó y tuvieron que entregar las tierras como los otros terratenientes, pero les afectó menos. Lo que hicieron fue tratar de ponerse en la mente del presidente Velasco y de los militares. Y la pregunta era: ¿van o no van a hacer reforma agraria? Si la van a hacer, ¿será radical y rápida? ¿O una reforma gradual? Ese era un dato clave para saber qué hacer: irse del país, parcelar, no hacer nada, entregar. Velasco estaba dispuesto a hacer la reforma agraria sí o sí, y que iba a ser radical. Entonces ellos decidieron entregar las tierras. Al entregarlas voluntariamente establecieron una buena relación con el gobierno. Luego Dionisio llega a Lima, y comienzan sus gestiones para que le capitalicen los bonos de la reforma agraria, pero esas gestiones requieren contactos, presencia, y ahí comienzan a tejer una relación, que luego se hace más compleja y profunda a lo largo del tiempo.

Cuál es el aporte de tu libro?

Es la primera vez que hay una historia completa de los 4 jefes Romero en 130 o 140 años, donde se le evalúa desde el punto de las ciencias sociales, y ese es el aporte que tiene el libro.

También abordas el tema de la relación del Grupo con  el gobierno de Fujimori.

Ciertamente. Aunque quisiera decir que la relación de Dionisio Romero y su grupo, al más alto nivel, presidente, ministro, etc., comienza con Velasco y de ahí en adelante es un patrón, es decir, se contacta de la misma  manera con todos los gobiernos, militares o civiles.

De los 4 líderes Romero, ¿cuál te impresiona mas?

El segundo, porque es el menos conocido, el más silencioso y el que efectivamente transformó al grupo Romero en grupo propiamente dicho, es Feliciano del Campo Romero.

¿Porqué no es muy conocido?

Lo que pasa es que hablar de la importancia en la historia del grupo, del sobrino de Calixto Romero, Feliciano del Campo Romero, es dejar un poco en la sombra al papá de Dionisio Romero Seminario, que se llamaba Dionisio Romero Iturrospe, que era el principal accionista pero no el gerente, él no impidió ni obstaculizó a pesar de tener el poder de decisión. Fue una persona inteligente y entendía que era su primo el que realmente tenía una buena cabeza empresarial. En esa generación funcionaron con mucha armonía.

¿Qué opinas del cuarto Romero? ¿Se puso en los zapatos del padre?

Hubo en el seno de la familia una discusión de quién iba a ser el sucesor. Yo creo que Dionisio Romero Seminario señalo que tenía que ser su hijo. Al mismo tiempo, hasta donde he averiguado, en la familia hay un reconocimiento de que es el más capacitado y para ello se ha entrenado en Stanford, como se entrenó antes el padre. Él heredó esa flota y todavía tiene que probarse. Como han estado en épocas de bonanza, de crecimiento impresionante, no te pruebas, continúas navegando, pero cuando vengan mares agitados ahí viene la prueba.

–Y porqué no hay presencia de la mujer en esta familia?

–En parte por las tradiciones, eso es típico de los países católicos, de gente proveniente de Europa del Sur, de los portugueses, de los italianos y ciertamente de los españoles. Y se ha mantenido de generación en generación. Como me decía alguien del grupo Romero, todas las mujeres tienen título, pero ninguna es gerente. Es decir, son educadas pero su función no es estar en la empresa, es estar en la casa, y esa es una tradición que se mantiene. Yo supongo que eso cambiará en las próximas generaciones.

Crees que Dionisio Romero Paoletti, el cuarto líder, logrará los objetivos que la empresa se trazó para el futuro?

Su objetivo es básicamente mantener el grupo como tal, que ya es un súper grupo, muy poderoso y muy diversificado. Entonces tiene que apoyarse en la familia y en los gerentes, si no no puede operar. Tener una visión de buen manejo de este conjunto requiere condiciones especiales y habría que ver cuando vengan los tiempos difíciles qué es lo que hace, pero tiene un riesgo, en el sentido de que para financiarse han tenido que vender acciones y hacer alianzas, entonces cada vez ellos tienen menos control propietario y más alianzas y eso los hace vulnerables. Pero si por algún lado se va a romper la pita podría ser por Credicorp, porque ellos tienen 16% de las acciones.

¿16% de acciones de Credicorp como familia?

Sí. Siempre en el Banco de Crédito hubo dispersión accionaria, eso es antiguo. Ellos tienen 16% y operan en alianza con accionistas extranjeros y accionistas nacionales, con otros grupos, que le dan la confianza al jefe mientras Credicorp marche bien. ¿Qué quiere decir esto? Que cuando vengan tormentas que no pueda capear, puede haber una alianza de accionistas y le pidan que salga. Es decir, le harían lo mismo que hizo su padre cuando tomó el Banco de Crédito.

Eso es la operación Entebbe…

Exacto. La operación Entebbe, una alianza de accionistas minoritarios capitaneada por Dionisio Romero Seminario fue a una junta de accionistas y le quitó el control gerencial a los italianos en el año 79.

Fue oportunidad única para Dionisio Romero papá realizar eso y lograr el control del banco en ese momento.

No solo se hizo de la dirección del Banco de Crédito, sino que le dio inmensas oportunidades de crecimiento al Grupo Romero y convirtió a Dionisio Romero Seminario en un personaje clave de la economía y de la política peruana. Y él mismo lo dice: “A partir de ese momento todos los presidentes quieren conocerme”. Lo que saco en conclusión es que los políticos, los candidatos quieren conocer a los grandes empresarios y el número uno en la lista es Dionisio Romero Seminario, probablemente ahora su hijo.

Entonces, el riesgo es que con Credicorp ocurra lo mismo que hizo Dionisio Romero Seminario en su momento?

Si hubiera una falla de conducción muy visible, el resto de los accionistas vaya a una junta y decidan elegir a otro presidente ejecutivo.

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